[打印] [關(guān)閉] 發(fā)布時(shí)間：[2016-08-04 14:57]

　　壓縮機(jī)降本，是在自救還是“自殘”?

　　在壓縮機(jī)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，人們幾乎可以說(shuō)是沒(méi)有任何的多余精力去想想降低成本的問(wèn)題。當(dāng)繁榮不再，整個(gè)行業(yè)步入微利時(shí)代時(shí)，我們的管理者們驚覺(jué)了，開(kāi)始費(fèi)盡精力的想要突破而不得其果的時(shí)候，通過(guò)降低成本似乎成了管理者們新的“增收”口。于是，一擁而上，緊接著層出不窮的降本措施接踵而出。此情此景，跟形勢(shì)大好時(shí)蜂擁而上的擴(kuò)產(chǎn)如出一轍。

　　說(shuō)好聽(tīng)點(diǎn)，我們的管理者們對(duì)時(shí)局的響應(yīng)非常迅速;說(shuō)含蓄點(diǎn)，我們的管理者其實(shí)無(wú)不滲透出缺乏獨(dú)立思考、盲目跟風(fēng)的傾向。降本確實(shí)是一個(gè)方向，尤其是在當(dāng)下，但怎么降，降了又能不能真的增加企業(yè)的收益，增加財(cái)富。對(duì)此，我們的管理者是否有過(guò)清晰的認(rèn)識(shí)跟判斷?

　　大刀闊斧的砍費(fèi)用、壓成本，甚至有些企業(yè)企圖通過(guò)降低員工工資，取消福利等一系列措施降低企業(yè)生產(chǎn)成本。信心十足，舉措堅(jiān)定。然而，成本真的降了嗎，企業(yè)真的實(shí)現(xiàn)利益最大化了嗎?實(shí)則不然，而且其結(jié)果很有可能跟管理者們當(dāng)初的預(yù)期截然相反，大道背馳。與其這樣，還不如省點(diǎn)精力，免得再加負(fù)擔(dān)，最后自廢。

　　為此，筆者特意總結(jié)整理了目前壓縮機(jī)行業(yè)在降低成本的過(guò)程中容易常犯的幾個(gè)誤區(qū)，希望可以引起大家注意，避免誤入。
 

　　誤區(qū)一：對(duì)成本概念認(rèn)識(shí)膚淺

　　什么是壓縮機(jī)制造成本?原材料采購(gòu)、員工工資、還是機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)所需電費(fèi)?如果去問(wèn)一個(gè)準(zhǔn)備對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行降低的決策者，他會(huì)自然而然的告訴你以上觀點(diǎn)，甚至更多，但無(wú)外乎整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的因素。誠(chéng)然，這些都是需要降低的費(fèi)用，并且有很大的壓縮空間。但是如果只把這些當(dāng)作全部的成本，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。在壓縮機(jī)中，生產(chǎn)成本只是產(chǎn)品總成本的一部分，還有另外一個(gè)部分一直被我們的管理者，決策者所忽視，那就是技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷、消費(fèi)者服務(wù)等方面。

　　在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果能很好的兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、客戶需求、工廠的生產(chǎn)能力，原材料成本等方面的因素，盡量選用容易獲得的原材料，使用成熟的生產(chǎn)工藝，以及后期產(chǎn)品便利配送等。那么，當(dāng)產(chǎn)品一旦定型投入生產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)從源頭上降低了一部分成本費(fèi)用。為企業(yè)降本拔得頭籌。

　　這一部分的消耗，如果管理不好，其浪費(fèi)絲毫不遜生產(chǎn)成本。在這方面進(jìn)行壓縮，也大有空間。在對(duì)成本的認(rèn)識(shí)上，不要膚淺的從單一方面進(jìn)行考慮，而要對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的分析、判斷，最后制定出一個(gè)真正可以降低成本的方案。否則，極有可能效果甚微，甚至因?yàn)樯a(chǎn)成本的降低進(jìn)而引發(fā)的銷售困難，適得其反，造成惡果。

　　誤區(qū)二：為了提高價(jià)格優(yōu)勢(shì)，錯(cuò)誤壓低采購(gòu)成本

　　同等水平下，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是決定壓縮機(jī)成交率的重要指標(biāo)之一。因?yàn)閲?guó)內(nèi)的眾多壓縮機(jī)企業(yè)缺乏領(lǐng)先于同行的核心技術(shù)，無(wú)法像國(guó)外企業(yè)以靠賣(mài)技術(shù)為亮點(diǎn)占領(lǐng)市場(chǎng)。更多的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的壓縮機(jī)企業(yè)只能拼產(chǎn)量，拼銷量，最后到核心的拼價(jià)格。于是，當(dāng)利潤(rùn)空間一次次在自相殘殺中收窄時(shí)，我們的企業(yè)家也只能一次次從原材料，人力成本上找方法。于是出現(xiàn)了盲目壓價(jià)，企圖將成本壓力傳遞給上游行業(yè)。這樣做的行為其實(shí)是極度危險(xiǎn)的行為。首先，最可能率先引發(fā)的是價(jià)格的降低導(dǎo)致上游供貨的劣質(zhì)化。在價(jià)格不斷被壓低的情況下，上游企業(yè)很大程度上會(huì)通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量，以次充好來(lái)平衡自身收支運(yùn)營(yíng)。而這樣做的最終結(jié)果，反過(guò)來(lái)將導(dǎo)致壓縮機(jī)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中增加報(bào)廢率，加工難度增大，人工成本增高等，得不償失。最后，還會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)銷售困難，客戶減少，故障頻發(fā)等一系列問(wèn)題，最終成本不降反增，品牌受損。

　　誤區(qū)三：降成本不是每個(gè)環(huán)節(jié)都降低，有的需要增加

　　我們的管理者通常容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤，要么不做，要么做則“一做到底”，不放過(guò)任何一個(gè)角落。這是兩個(gè)很極端的錯(cuò)誤做法，其實(shí)質(zhì)性結(jié)果也就自然不言而喻了。不做沒(méi)有改變，但如果采取一刀切式的全做法，也未必見(jiàn)好。

　　從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、定型，到開(kāi)始采購(gòu)原材料進(jìn)行生產(chǎn)，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，許多管理者常常錯(cuò)誤的認(rèn)為既然降本就應(yīng)該每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行壓縮成本，達(dá)到企業(yè)效益最大化。進(jìn)而忽視了產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價(jià)值增值活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長(zhǎng)。

　　以銷售為例，當(dāng)一件產(chǎn)品的研發(fā)投入增多，產(chǎn)品特征增強(qiáng)，那么，對(duì)于銷售端來(lái)說(shuō)進(jìn)行銷售將變的容易，進(jìn)而降低銷售成本。所以，降低成本絕不僅僅是粗野的全部降低，甚至有的方面需要增加投入。這一切取決于公司整體的成本收益差。

　　誤區(qū)四：千萬(wàn)別動(dòng)員工工資

　　如果一個(gè)管理者企圖從員工工資入手降低來(lái)成本，勸其這個(gè)念頭最好動(dòng)都不要?jiǎng)?。員工是企業(yè)安身立命的根本，任何有損員工正常利益的行為，都將變相荼毒公司。最近幾年，整個(gè)行業(yè)都在進(jìn)行創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，而創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)則是人才競(jìng)爭(zhēng)。因此，擅動(dòng)員工工資的行為，無(wú)異于自暴自棄，自尋死路。

　　我們管理者們應(yīng)該明白一個(gè)道理：從來(lái)沒(méi)有馬兒可以少吃草，跑的快。如果非要有，那只能是別人家的一匹駿馬。在壓縮機(jī)競(jìng)爭(zhēng)紅?；漠?dāng)下，好的馬兒從來(lái)不缺鮮美草原。

　　誤區(qū)五：缺乏動(dòng)態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃

　　企業(yè)除在某一節(jié)點(diǎn)進(jìn)行成本行為分析之外，還必須考慮價(jià)值活動(dòng)的絕對(duì)成本和相對(duì)成本隨時(shí)間變化的情形。有的改善措施在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)成本下降效果明顯，但隨著時(shí)間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設(shè)備超過(guò)設(shè)計(jì)速度運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果造成設(shè)備提前劣化直至報(bào)廢。企業(yè)可通過(guò)動(dòng)態(tài)分析成本，預(yù)測(cè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)使自己處于成本優(yōu)勢(shì)的地位。保證成本優(yōu)勢(shì)的持久性，防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性、專有技術(shù)成本比其它成本驅(qū)動(dòng)因素更具有持久性。通過(guò)多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　誤區(qū)六：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

　　企業(yè)在降低成本時(shí)，因?yàn)槿狈φw規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來(lái)降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應(yīng)。他們將工廠設(shè)在靠近消費(fèi)者的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。同時(shí)，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場(chǎng)銷售的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可能對(duì)某些產(chǎn)品或客戶定價(jià)過(guò)高，而對(duì)其它產(chǎn)品或客戶給予價(jià)格補(bǔ)貼，無(wú)意之中的價(jià)格交叉補(bǔ)貼往往使競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。

　　中國(guó)的壓縮機(jī)同仁，在發(fā)展前期都不同程度的導(dǎo)演、參與了行業(yè)間的自相殘殺，也親眼目睹了其慘烈程度。當(dāng)國(guó)內(nèi)同仁終于意識(shí)到自殘的災(zāi)難，急于撫平因?yàn)闅垰⒘粝碌膫蹠r(shí)，切記勿再次陷入無(wú)意識(shí)“自殺”的境地。

　　總得來(lái)說(shuō)，我們的管理者已經(jīng)意識(shí)到降本的重要性，但對(duì)于具體如何操作，還需多加思考，慎重而為!

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